|
|
Fejlesztési tervekkel kapcsolatban megfogalmazódnak kérdések és néha ki merjük mondani a választ, néha nem:
- Miért jó ez a közösségnek?
Mert sikeres folyamat után olyan dokumentum születik, amit sokan magukénak érezhetnek, és ebben az esetben nehezebb a szőnyeg alá söpörni a majdani stratégiát.
- Miért kellene bekapcsolódnom a kidolgozás folyamatába?
Ha esetleg vállalkozni szeretnék a jövőben, vagy pl. EU támogatást igénybe venni, szükséges lesz a helyi (és minden egyéb) stratégiára hivatkozni. Ezért jobb részese lenni a folyamatnak és megjeleníteni a számomra fontos prioritásokat már a stratégia megfogalmazásának folyamatában.
A legszerényebb megközelítésben sem mindegy milyen irányba fejlődik a közösség amelyben élek.
A stratégiai tervezés minden esetben három kérdést igyekszik megválaszolni:
A gyakorlat szerint bölcs dolog még egy, a negyedik kérdést is hozzátenni:
A helyi önkormányzatokról szóló törvény értelmében a községek feladata és kötelessége a különböző fejlesztési tervek, egyebek között a gazdaság-fejlesztési stratégia kidolgozása. Választás és elhivatottság kérdése egy közösség vezetése részéről, milyen utat választ, hogy eljusson az óhajtott dokumentumig. Megteheti ezt úgy, hogy a stratégia elkészítésére felkér egy erre (vélhetőleg) hivatott intézményt és „kulcsrakészen" megrendeli, vagy egy hosszadalmasabb, participatív folyamat keretében, saját szakembereit mozgósítva, külső szakértők bevonásával fogalmazza meg azt.
A külföldi szervezetek erre az utóbbi útra biztatják a közösségeket, mivel a tapasztalatok szerint e módszer feltételezi a közösség egészének megmozdulását és olyan folyamatok elindítását, amelyek új gondolkodást és gyakorlatot teremtenek, bevonva a polgárokat a döntés előkészítésébe, majd a döntéshozatalba.
Egy participatív megközelítésre alapozott stratégia kidolgozása, illetve megvalósítása kilenc lépést foglal magába:
1. A közösség mozgósítása
Első lépésként el kell érni, hogy a stratégia kidolgozásának szükségessége kapcsán konszenzus alakuljon ki a közösségben. A folyamat élén álló testületnek, Tanácsnak (politikai) döntéshozó, befolyásoló súllyal kell rendelkeznie. Integratív testületként élveznie kell mindhárom: az állami (esetünkben politikai), vállalkozói és civil szféra bizalmát. A legszerencsésebb, ha maga a testület is ezekből a szférákból áll össze részarányosán. A gyakorlat szerint ott számíthatunk eredményes munkára, ahol teljesül e feltétel.
E testület koordinálja a folyamatot és az ő döntéseiktől függ (a konzultánsokkal egyetértésben) az is, hogy a későbbi szakmai munka kereteként milyen szakterületeket (szektorokat) határoznak meg. Fel kell térképezni és megnyerni a tervezésnek azokat a szakembereket, akik a szakmai (szektoriális) csoportokban később elvégzik az elemzéseket és prioritásokat javasolnak.
A „Pillanatnyilag hol tartunk?" kérdésre adja meg a választ a második és harmadik lépés:
2. Az erőforrások leltárba vétele
A rendelkezésre álló statisztikai és egyéb adatok begyűjtése, rendezése és feldolgozása a Tanács javaslatai alapján ágazatok szerint. Az adatok feldolgozása elő kell, hogy segítse a szektoriális szakmai csoportok hatékony munkáját.
A szektoriális szakmai csoportokba meghívott szakemberek megkapják az azonos és saját szakterületüket érintő anyagokat, de kérhetik a szerintük fontos, ám hiányzó információk begyűjtését, ami felgyorsíthatja a későbbi szakági elemzést.
3. A közösség és a gazdaság jelenlegi állapotának, helyzetének felmérése
A szektoriális szakmai csoportok keretében az előző fázisban kialakított adatbázis, valamint SWOT és PEST elemzések segítségével a 2-3 hónapos folyamat során felmérik a jelenlegi állapotot. A közösségi szolgáltatások minőségének objektív megállapítására gyakran kérnek fel külső evaluátorokat (értékelőket) is.
A „Hová szeretnénk eljutni?" - kérdésről szól a negyedik és ötödik lépés.
4. A vízió megfogalmazása
Ennek a lépésnek olyan közös jövőkép kialakítása a célja, amely képes összefogni a közösség aktív energiáit. A vízió megfogalmazása, a szektoriális csoportok ajánlatai alapján a Tanács keretében történik.
5. A stratégiai célok meghatározása
A Tanács felelőssége a stratégiai célok meghatározása, ami lényegében a vízióhoz vezető utat jelöli ki.
Hogyan jutunk el a célig? - Erre a kérdésre a hatodik és hetedik lépésnek kell megadnia a választ.
6. Az alternatívák és prioritások meghatározása
A szektoriális csoportok bevonásával tanácsos minden stratégiai célt alternatívákra és prioritásokra bontani, ami később lehetővé teszi a megvalósítás projekt típusú menedzselését.
7. Megvalósítás
Miután elkészült a megvalósítás terve, kezdődhet a stratégia lépésről-lépésre, projektenként történő megvalósítása.
Jobbik esetben az éves költségvetések kimenő oldalán szereplő beruházások évről-évre visszatükrözik a stratégia által előirányzottakat. Mivel a célok, alternatívák és prioritások hierarchikusan vannak felépítve, elvileg „csak" sorba kellene vennünk őket.
A megvalósítás a kritikus fázis, mert a prioritásokkal és a megvalósítási tervvel, a monitoring módszerétől függően, tulajdonképpen mérhetővé válik a tisztségviselők és a politikum teljesítménye, ami egyeseknek kellemetlen állapotot vagy folyamatot jelent. Ez az egyik oka annak, hogy nagyon sok stratégiai dokumentum számára egyenes út vezet egy jól zárható fiókig.
Honnan tudjuk hogy célba értünk? - Erre a kérdésre az utolsó két lépés ad választ.
8. Nyomon követés és elemzés - monitoring
A stratégia elfogadásakor, az illetékes testület - pl. a Községi Képviselő Testület - rá kell, hogy ruházza valakire a feladatot, aki figyelemmel kíséri a stratégia megvalósítását, amiről évente jelentést készít. A gyakorlat szerint-valószínűleg az előző pontban már említett okokból, de lehet hogy csak mulasztásból - a folyamatnak ezt a részét legtöbbször nem rögzítik, a feladatot nem teljesítik.
9. Finomítás és módosítás
A jelentések elemzése alapján az időközben megváltozott feltételek, pl. törvényrendeletek vagy más okok miatt lehetségesek a módosítási javaslatok is. A határozatot hozó testület ezeket megvitatva a stratégia szerves részévé teheti, így stratégiánk ideális esetben soha sem lesz 1 évnél «idősebb».
Topolya község gazdasági fejlesztésének stratégiai irányelvei
1. Bevezető
1.1. Topolya történelme
1. 1. 1. Földrajzi fekvése
1. 1.2. Történelme 1. 2. Topolya község fejlesztési távlata és terve
1. 3. A stratégia elemei
2. Helyzetelemzés
2. 1. A helyzet minőségi és mennyiségi elemzése
2. 1. 1. A gazdaság általános áttekintése (makrogazdasági mutatók)
2. 2. SWOT elemzés
2.2.1. Átfogó SWOT elemzés
2. 2. 2. SWOT elemzés ágazatonként - a felsorolt ágazatokat a gazdaság szemszögéből vizsgálva: Mezőgazdaság, Idegenforgalom, Vállalkozás, Infrastruktúra, Oktatás és Egészségügy
2. 2. 3. PEST elemzés
3. Vízió, küldetés
3. 1. Vízió
3. 2. Küldetés
4. Általános és specifikus célok
4. 1. Ágazatonként meghatározott célok
4. 1. 3. Életminőség és szociális érzékenység
4. 1.4. Infrastruktúra
4. 1.5. Vállalkozás-fejlesztés
5. Prioritások és intézkedések
6. Projektumok
7. Záró megállaptások
8. Mellékletek (anexok)
Kihívások:
- Első kihívás mindhárom említett szektor sikeres bekapcsolása:
Az állami szektor képviselői - mivel létezik a politikai szándék, általában hajlandóak bekapcsolódni a folyamatba. A kihívást az jelent, hogy mennyire szándékoznak „rátelepedni" a folyamatra, illetve az eredményeket kizárólag a saját és nem a közösség sikereként elkönyvelni.
A civil szféra képviselői általában pozitívan fogadják a kezdeményezést és stabil támogatói a folyamatnak.
A vállalkozói réteg a legkritikusabb csoport. Nehezen hiszik el, hogy megkérdezésük őszinte szándékkal és nem politikai poénszerzés céljából történik. Fontos rámutatni a születendő stratégia fontosságára, hogy alapul fog szolgálni a majdani uniós pályázatok követelményei formai teljesítésének. Nem mindegy, hogy egy vállalkozás hivatkozhat-e arra, hogy fejlesztési terveit a községi stratégia is prioritásként jegyzi-e, vagy sem. Viszont amennyiben elképzelései ellentétesek a stratégiával, nem tud sem engedélyekhez, sem eszközökhöz jutni.
- Korrekt anyagi háttér az útiköltségek, tiszteletdíjak fedezésére, és ami a legfontosabb: külső szakértő alkalmazására, aki személyesen kíséri a folyamatot, tehát mérvadóan, mégis objektív segítséget nyújthat számunkra.
- Meghatározni és elfogadtatni a döntéshozókkal a monitoring rendszert és az új javaslatok beépítésének mechanizmusait.
-A folyamatba egyenrangú félként kapcsolni be a kis közösségeket (falvakat). A gyakorlatban ez elsősorban anyagi kérdést jelent, de nem korrekt elvárni, hogy valaki a munka során hátrányos helyzetben legyen csak azért, mert nem a községi székhelyen lakik. Költségeiket meg kell téríteni, különben az utazó szakemberek a munka során lemorzsolódnak, tehát nem lesznek megjelenítve az általuk képviselt specifikumok sem.
Hozadékok:
-Azt a stratégiai dokumentumot, amit sokan magukénak éreznek, nehezebben mellőzik és nem válik a napi politika játékszerévé.
- Olyan mechanizmusokkal rendelkező „élő" dokumentum keletkezik, amelyek révén rövid idő alatt képesek alkalmazkodni az egyébként gyorsan változó társadalmi és gazdasági körülményekhez.
Technikai feltételek:
- Célszerű úgynevezett „semleges terepen" dolgozni. A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy nem volt gond a szakemberek részvételével, amikor a munka „civil" helyszínen zajlott. Kevésbé szívesen és kisebb valószínűséggel működtek együtt a különböző opciókhoz (hatalom-ellenzék, egyik párt-másik párt) tartozó szakemberek a szektorális csoportokban, amennyiben más helyszínen - akár például a községben - üléseztek.
-A szakmai csapatnak állandó, többségében hazai szakemberekből kell állnia és végrehajtani a szervezési munkát, irányítani a munkafolyamatot, megszervezni a külső szakértők bevonását, akik feldolgozzák (a gyakorlatban általában a PEST elemzéssel) a makro környezetet és a globális irányzatokat is.
- Szakmailag és módszertanilag fel kell készíteni a Tanács és a szektorális csoportok vezetőit, hogy a folyamat mindegyik lépésében tisztában legyenek helyükkel és felelősségükkel, képesek legyenek vezetni a műhelymunkát. Ez pótlólagos időt és energiát igényel a folyamatot vezető csapat munkatársaitól.
Participate módon - kb. 300 szakember bevonásával - elkészült:
-A község környezetvédelmi akcióterve
-A község gazdasági fejlesztésének stratégiai irányelvei
-A szociális szolgáltatások fejlesztésének stratégiája.
Hiányos viszont a stratégiák monitoring rendszere és senki sem felel az esedékes korrekciók megfogalmazásáért, korrektív döntések előkészítéséért és benyújtásáért. Úgy tűnik, hogy az önkormányzat 2008-ban változtat a helyzeten. Folyamatban van a teendők, határidők és szükséges erőforrások maghatározása, márciusban minden bizonnyal megkezdődik az érdemi munka mindhárom stratégia kapcsán.
Pillanatnyilag, összhangban a felsőbb stratégiákkal, hat helyi közösségben van folyamatban a helyi prioritások és fejlesztési irányelvek meghatározása. E feladatok valóra váltása a helyi akciótervek, egyfajta helyi közösségi fejlesztési stratégiák kidolgozását jelenti. E dokumentumok is a már az előbbiekben leírt, participativ módszer lerövidített változatát tartalmazzák, ami három részből áll:
Leírásra kerülnek a programok összefüggései, megkönnyítendő ezzel a pályázatírást és lobbizást, nem utolsó sorban az EU-s IPA1 alapok majdani lehívását.
Specifikus, de talán nem is meglepő tapasztalat, hogy egyes helyi közösségek, amelyek alapjában véve jó, mégsem eléggé autoritatív módon működnek, nem igazán akartak őszinte tervezési folyamatot, inkább csak formális megközelítést a rend és az image kedvéért, azzal a meggyőződéssel, hogy „mi tudjuk, hogy mit akarunk".
- Mind több községi önkormányzat készíti elé stratégiai terveit, de a tervek megvalósítása, nyomon követése gyerekcipőben jár, és kevesen dolgoznak tudatosan ezen a feladaton.
-A helyi közösségekben nem kielégítő a tervező tevékenység. Ennek több oka lehet. Az illetékesek nem figyelnek a feladatra, a figyelmeztetéseket beavatkozásnak tekintik és nem látják a tervezés értelmét.
- Nincs gazdája a klaszter projekteknek. A klaszter projektek eddig többnyire (párt)politikai alapon generálódtak, ami elriasztotta a más pártokhoz tartozókat. Nem igazán léteznek községközi fejlesztési szervezetek, így a koordináció a gond az ilyen projektek kialakításakor is.
- Mindenki magának kívánja építeni a fejlesztési hálózatokat.
Ha ezek a tervek megvalósulnak, a pártok, minisztériumok, civilek, vállalkozások fennhatósága alatt lesz 4-5 hálózat, amelyek egymást versenytársként fogják kezelni. A kis közösségekben állandósul a megosztottság, így csak kevés (kis) központ tud majd Uniós pályázati mércékkel is mérhető referenciákat összegyűjteni. Ez viszont továbbra is hátrányos helyzetbe hozza a fejletlen közösségeket, amelyek képtelenek szinergetikai hatásokat elérni saját berkeikben, így a „nagyok" diktátumai alapján lesznek kénytelenek viselkedni. Projekt-kezelők nyelvén szólva, jó partnerek lesznek, mert úgy sem tudnak beleszólni a (nagy)projekt menetébe, viszont nincs kapacitásuk önállóan pályázni.- Hiányos az együttműködés a fejlesztési stratégiákkal, a térségfejlesztéssel foglalkozó szakemberek között. Nincs intézményesített kerete a kommunikációnak, de bátorítóak a civil kezdeményezések és az is, hogy egyre többen érdeklődnek a téma iránt. A szakemberek talán jó eséllyel indíthatnak el olyan folyamatokat, amelyek némileg összehangolt fejlesztést generálhatnának a régió szintjén is.
-Topolya Község Fejlesztési Társulása, mint a Topolya községben kidolgozott stratégiák folyamat-menedzsere, szívesen megosztja tapasztalatait bárkivel, aki participatív módon szeretne stratégiát kialakítani.
Koraci u strateskom pianiranju lokalno-ekonomskog razvoja su: mobilizacija zajednice, stvaranje mape resursa, sektorijalne i globalne (PEST i SWOT) analize, stvaranje vizije i definisanje strateskih ciljeva, definisanje alternatíva i prioriteta, realizacija, pracenje i prilagodavanje.
Najveci izazovi u procesu projektovanja su: ukljucivanje sva tri sektora (posebno preduzetnika), potreban budzet, ukljucivanje seoskih sredina u stratesko planiranje, kako uspostaviti sistem monitoringa i mehanizme za redovne analize sprovodenja i inovi-ranje dokumenta.
Kőrist od takvog pristupa je u tome sto je to zajednicki doku-ment kője je vlasnistvo zajednice i da je dokument „ziv".
Tehnicki uslovi koji pomazu projektovanje: da se proces vodi na „neutralnom terenu", da je lokalni tim stabilan i da ucestvuje i ekstemi strucnjak, da je dobra metodoloska priprema za sve uce-snike u procesu.
U Backoj Topoli participativnom metodom su izradeni: Lokalni ekoloski akcioni plan, Strateski pravci lokalno-ekonomskog razvoja opstine Backa Topola, Strategija razvoja sistema socijaine zastite i u toku je izrada strategija lokalnog razvoja u sest mesnih zajednica.
Sve vise opstina izraduje svoje strateske planove, ali to ne prati u dovoljnoj meri sistem monitoringa.
O pianiranju u mesnim zajednicama se vodi mnogo manje racuna.
Klaster projekti se slabo generiraju, nemaju pravog adresanta.
Na terenu paralelno se razvijaju vise mreza za razvoj, a oni po-jedinacno nisu odrzivi. Saradnja medu strucnjacima za razvojne strategije i regionalni razvoj je nezadovoljavajuca i néma instituci-onalni okvir, ali postoje ohrabrujuce inicijative.
|
|